Já contamos como essa história começou no primeiro post sobre metodologia ágil. Agora chegou a vez de falar como aplicamos e fizemos essa ideia de times multidisciplinares funcionar na prática.

Hora de expandir a ideia, mas com profissionalismo

Há um ano, depois de várias experimentações e metodologias, já tínhamos provado o valor de criar times multidisciplinares. Nesse mesmo período estávamos estudando a melhor forma de estrutura-los, bem como os próximos passos nessa otimização de cultura que estávamos implementando. Foi então que nos deparamos com uma metodologia que fazia muito sentido para o que queríamos, a metodologia que o Spotify havia criado. Basicamente o Spotify havia deixado a já conhecida estrutura matricial da administração bem mais atraente.

A organização básica desta metodologia é que os times são orientados de forma vertical e horizontal, no qual os times multidisciplinares são chamados de Squads, áreas são chamadas de Tribos, setores são chamados de Chapters e entusiastas por algum assunto são chamados de Guilds. Claro, a metodologia é bem mais complexa que isso, mas para nosso caso isso já é o suficiente para explicar como a Umbler faz.

O que são Squads?

Squads são times multidisciplinares que tem como objetivo uma parte do produto ou feature. Um dos Squads da Umbler, por exemplo, é o Squad de E-mail, que é o responsável por manter e inovar o UmblerMail. Podemos chamar os Squads de times auto organizados que, assim como “mini startups”, possuem autonomia para usarem a metodologia de gerenciamento de projetos que mais lhes der resultado. Tem autonomia para decidir quais tecnologias vão usar nos produtos e juntos construírem as soluções baseadas na missão do Squad e na estratégia do produto.

Normalmente um Squad é composto por pessoas com habilidades diversas que faça sentido para atingir os objetivos propostos ao time, como por exemplo, desenvolvedores, sysadmins, marketing, entre outros.  Em todos os Squads existe o papel de liderança, o Product Owner é a  pessoa responsável por gerenciar o produto ou feature em questão.
Cada membro de um Squad pertence a um chapter.

O que são Chapters?

Chapter é um grupo de pessoas com as mesmas habilidades, como o Chapter de Marketing, o de Programação, de Infraestrutura, etc. Cada chapter é responsável por manter padrões, práticas técnicas, melhorias funcionais e troca de ideias sobre problemas enfrentados. Frequentemente esses grupos se encontram para alinhamento, visto que cada membro de um chapter pertence a um Squad. Em um chapter sempre existe um líder, que é visto com um líder técnico e também como uma espécie de líder funcional, é ele quem guia o aprendizado técnico e o funcionamento da equipe.

Cada chapter está dentro de uma tribe.

O que são Tribes?

Tribes são compostas de chapters e squads com objetivos semelhantes, como por exemplo o squad de Interface e o squad de backend, ambos pertencem a Tribe Product na Umbler. Tribes estão fisicamente no mesmo local e possuem cerca de 100 pessoas, seguindo a limitação numérica de Dunbar, a teoria diz que serem humanos conseguem manter a comunicação fluida com no máximo 100 pessoas.

Squads e chapters de tribes diferentes se encontram para trocar experiências e alinhar a comunicação frequentemente.

O que são Guilds?

Guids é um grupo formado por pessoas de squads, chapters e tribes diferentes. É um pouco confuso no início, mas é isso mesmo. Guilds possuem um objetivo em comum e seus participantes são pessoas interessadas nesse assunto. Existe uma figura de liderança da Guild, por exemplo a Guild de Remote work, na qual são discutidas melhorias e regras para pessoas que trabalham remoto na Umbler.

Quer saber mais sobre o trabalho remoto na Umbler? Confere esse post sobre o home office e a nova lei trabalhista.

Porque a Umbler escolheu essa metodologia?

Estávamos nos organizando para entregar produtos cada vez melhores e mais rápidos para nossos clientes. Essa metodologia tem como foco a entrega de resultado. Segundo o Spotify, ela possui um alto nível de autogerenciamento, dando mais autonomia e liberdade para os squads, que por sua vez são auto gerenciáveis e não possuem uma dependência de chefes funcionais, visto terem autonomia para criar e manter da forma que mais faz sentido para os objetivos traçados pelo time.

A comunicação é o ponto chave dessa metodologia. Tribes, chapters, squads e guilds se comunicam com frequência, trazendo sinergia interna, coisa que não tínhamos com tanta ênfase assim no passado. Por último, é uma forma divertida de organizar o caos, trazendo alinhamento e organização ao caos já estabelecido.

Como NÃO iniciar uma mudança de cultura?

Iniciamos o processo com a famosa tentativa e erro, afinal somos uma Startup e precisávamos arriscar. Sem praticamente nada de alinhamento, um belo dia começamos a chamar os times de squad. Alguns tiveram a iniciativa de buscar informações sobre o que era isso, aos poucos praticamente toda a empresa sabia o que era um squad, sorte nossa que temos correndo em nossas veias a curiosidade.

Algum tempo após a adaptação começamos a refletir qual era o resultado gerado pela mudança, já que apenas a troca de nome não estava gerando o resultado que esperávamos, com isso tínhamos de avançar, já sabíamos que implementar partes da metodologia aos poucos era o caminho mais sábio, porém precisávamos agilizar.

Um certo dia trocamos os nomes dos times e dos setores para Squads e Chapters em nossa ferramenta de comunicação interna, o Slack. Pronto, criamos um novo problema. Mais confusão na cabeça das pessoas e uma implementação sem alinhamento. Houve um descontentamento geral sobre essas mudanças, o que pode ser natural em uma mudança de cultura de trabalho. Mas em pouco tempo percebemos que isso não era uma mudança de cultura, justamente porque estava sendo imposta às pessoas. Era uma estratégia, mas não uma mudança de cultura. Era questão de tempo de até isso cair no abandono.

Como iniciar da forma certa?

Engajando as pessoas!

Primeiro começou com uma palestra sobre a metodologia. Uma das primeiras partes de uma implementação como essa é nivelar o conhecimento dos colaboradores sobre o assunto. Muitas dúvidas surgiram, muita empolgação e também um pouco de apreensão, o que é perfeitamente natural em mudanças tão drásticas.

Uma das formas mais eficiente de engajar pessoas é incluindo elas nas decisões. Após a apresentação da metodologia, reunimos algumas pessoas da empresa para discutir quais seriam os squads, para começar a bolar alguns times e formas de como começar.

Foram diversos encontros e algumas boas horas gastas em dinâmicas e brainstormings sobre os squads, chapters e tribes. O nome dos squads e os objetivos foram alterados mais de uma vez, os chapters e tribes então, nem se fale.

Até que chegamos ao que parecia ser a opção mais adequada para a empresa. Flávio, nosso CEO, disse em certo momento que “todas as opções vão ter vantagens e desvantagens, temos de optar por uma e seguir em frente”. Com essa ideia em mente escolhemos a configuração dos times, determinamos um período de teste e criamos uma regra: não modificar nada em 3 meses, tempo definido para teste.

Definimos os squads e seus objetivos; os chapters e seus líderes; os PO de squads criado; as tribes e tribe leaders. Esse foi o resultado:

Ok, mas quem é o chefe?

Essa é uma parte complicada da história. Em uma estrutura matricial existe algumas figuras de liderança, normalmente por objetivos e cada um tem um papel importante na empresa. Isso causa novos problemas, porém são problemas saudáveis.

• POs – São responsáveis pelas entregas dos squads e cada squad possui um PO. Na Umbler o PO faz o papel de gerente de projetos também.
• Chapter Leaders – São os lideres técnicos e funcionais dos chapters. É a pessoa que tem a missão de guiar o time e desenvolver suas habilidades, também mantém a comunicação do time. Normalmente o Chapter Leader precisa ter uma comunicação fluida com os POs, para manter a qualidade da entrega dos resultados, afinal ele é um líder técnico.
• Tribe Leader – É figura, ou melhor, as figuras – sim existe mais de um Tribe Leader por tribo – responsável por gerir o funcionamento da tribe. Por exemplo o tribe leader de product é responsável pelo produto em si, nesse caso ele é o “mandachuva” nesse aspecto. Sempre com a perspectiva mais ampla do negócio, os tribe leaders tem o papel de manter a tribo inteira em comunicação. Essa figura de liderança é uma das poucas na Umbler que é vertical.

E qual foi o resultado disso tudo?

O resultado foi disruptivo.

Durante os três meses do período de teste, tivemos um engajamento de 100% das pessoas. Aos poucos fomos percebendo o valor desse empenho todo. Mesmo quando tivemos algumas incertezas sobre o método, balançamos a cabeça e seguimos em frente. Não somente os tribe leaders, mas também chapters leader e POs ajudaram nessa jornada. Fomos forçados a sair da zona de conforto, mantemos uma comunicação cada vez mais fluída, melhoramos em muitos aspectos, mas também tivemos algumas divergências em questão de liderança, afinal tínhamos muitos líderes, o que acabou gerando certa confusão. Porém, isso não atrapalhou o processo de mudança de cultura de trabalho que estávamos implantando e tudo que estávamos construindo.

Após os três meses de teste pudemos fazer algumas reflexões e constatações. Alguns pontos fortes e pontos de melhoria:

Pontos fortes:

• Autonomia e liberdade;
• Comunicação;
• Organização;
• Diversidade de pensamentos;
• Descentralização na tomada de decisões;
• Papéis bem definidos;
• Mais líderes se formando na empresa;
• Foco na entrega de resultado;
• Formação de novos líderes;
• Novas oportunidades para todos.

Pontos de melhorias:

• Comunicação – ainda tem muito o que evoluir nesse aspecto;
• Clareza sobre os papéis da liderança no processo;
• Confusão dos membros dos squads na hora de relatar problemas;
• Alinhamento;
• Treinamento dos líderes;
• Alinhamento entre chapters, tribes e squads;
• Interdependência dos squads;
• Gestão.

DICA: Julgamos que o principal motivo por estar dando certo é o engajamento. As pessoas querem fazer parte das estratégias da empresa e ninguém gosta de imposição. Acreditamos que esse foi o elemento principal para as coisas fluírem. Por isso, inclua as pessoas nas decisões que vão impactar, de certo modo, o trabalho delas.

Tá, mas e Agora?

Agora vamos continuar, essas mudanças implementadas não deverão acabar ou estagnar. Quer saber mais sobre como estamos fazendo e os resultados que tivemos com as novas implementações? Deixe seu comentário!